¿Cómo tenemos que negociar con la UE?

Salvador García P.R Correo Electrónico

Valdría la pena meditar unos minutos sobre los errores cometidos y los éxitos conseguidos en la negociación con los socios de la Unión Europea. La negociación ha tenido lugar en las peores condiciones imaginables. cada día que pasaba sin un acuerdo teníamos que pagar un precio mayor por nuestra deuda en los mercados internacionales sabiendo, como sabíamos, que no nos iba a dar tiempo a negociar pautas de conducta nuevas, que iba a costar años conseguir su aprobación en todos los estamentos constitucionales europeos.

El éxito de futuras negociaciones depende de que sepamos aquilatar los errores y aciertos de esta primera y trascendental fase. ¿Cuáles han sido los errores primero?

La prueba de que los hubo ha sido haber convencido a la oposición de que apostara, por fin, a favor del Gobierno con la convicción de que la fuerza numérica del apoyo de las tesis españolas contribuiría a su victoria. Falso. Los negociadores creyeron que la presión ejercida por la parte más débil podía ganar a la parte contraria si permanecía unida en lugar de cada uno a su bola, como había sido la pauta hasta ahora.

Segundo error. Los negociadores españoles siguieron empeñados desde el comienzo en que se trataba de una negociación como las demás, a las que estaban acostumbrados por su Historia específica de país acosado y aislado del exterior. Luego hablaremos de las diferencias de la negociación tradicional y la regida por la nueva programación emocional.

Entre los aciertos debería mencionarse el hecho de haber colocado la negociación particular sobre la liquidez deseada en el contexto más amplio y más a largo plazo de la Unión Europea. Por supuesto que no podía retrasarse ni un día más la concatenación de las variables que permitirían en su día la inspección generalizada de todos los agentes bancarios, que solicitaban un crédito para salir de apuros. Pero no se podía, sencillamente, seguir fabricando la casa por el tejado como habíamos hecho con la unión monetaria.

Estos días he podido asistir al primer seminario sobre gestión emocional a partir de un modelo científicamente meditado y que tiene todos los visos de acercarse a lo que será la realidad del mañana. Lo primero que hemos aprendido es que un buen o mal negociador puede o no serlo en función de la naturaleza de la persona con que negocia. En otras palabras, en contra de lo que ocurría tradicionalmente, el buen negociador no tiene por qué mostrar una descarga abundante de testosterona que haga de él alguien suficientemente agresivo para ganar la partida.

En el caso de la Unión Europea, el campo de negociación no es todo o nada, como suele ocurrir entre representantes de dos Estados nacionales. Cuando enfrente se tiene no solo a un país más importante que el país atribulado, sino a todo un bloque de países es absurdo querer dividirlo, variando las alianzas entre uno y otros. ahora estoy con este o esta en concreto, y mañana cambio de principal aliado.

Como muestra la gestión emocional cuando se utiliza como instrumento de negociación, puede ser muy importante el sentimiento generado en los demás. En el caso a que aludimos, apenas se puede incidir sobre el interés a corto plazo, porque no es resultado de la negociación, sino del contexto institucional vigente, que solo puede cambiar en el curso de varios años. Puede tener mucha más importancia la imagen de país altanero o prepotente.

En la gestión emocional resulta también claro que cuando la altanería o prepotencia la muestra el grupo de enfrente, que tiene casi toda la razón para alardear de ella es, justamente, cuando el país involucrado debe preguntar modestamente el verdadero reto de la discrepancia y hacerlo con la suficiente modestia, hasta que induzca a la parte contraria a bajar del burro y sonreír en lugar de encerrarse sobre sí misma, su fuerza indiscutible y el descaro que da el poder.