Es la cuarta generación de la familia editora de ‘The New York Times’. Su padre le ha cedido el testigo para consolidar el diario en tiempos digitales. Él asegura que puede hacerse sin traicionar el buen periodismo con el que el periódico lleva 167 años comprometido. Los números parecen darle la razón. Por Isabell Hülsen y Marc Pitzke
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Las cifras de ‘The New York Times’ apabullan: 1500 periodistas, 130 millones de lectores, 2,5 millones de suscriptores en Internet y unos ingresos de 1675 millones de dólares en 2018. Pero corren tiempos revueltos para el periodismo, y los desafíos son tantos como los lectores. Por eso, el relevo al frente del diario, que tuvo lugar el año pasado, era muy importante. Arthur Gregg Sulzberger mira al futuro en clave digital, pero quiere que el periódico se mantenga fiel a la consigna de su bisabuelo: dar noticias sin miedos ni favores.
XLSemanal. Señor Sulzberger, ¿es muy pesada la carga de ser el nuevo editor de The New York Times?
Arthur Gregg Sulzberger. Atravesamos tiempos complicados para los medios de comunicación. Los periodistas se enfrentan a ataques de los poderes políticos en todo el mundo. La confianza en nuestro trabajo se está desvaneciendo, los modelos de negocio cambian. Las personas que sienten interés por el periodismo tienen motivos para preocuparse, para tomarse muy en serio esta situación. Dicho esto, yo personalmente no siento que soporte una carga especialmente pesada.
XL. ¿Los ataques continuos del presidente Donald Trump a The New York Times han cohesionado a su redacción?
A.G.S. Creo que lo que más nos une es la creciente preocupación por la posibilidad de que desaparezca nuestro concepto del periodismo de calidad, en Estados Unidos y en el resto del mundo. Con esta expresión me refiero a un periodismo que necesita tiempo, que necesita desplazamientos y trabajo sobre el terreno, que necesita conocimientos especializados y mucha experiencia, que necesita abogados y verificación de datos. Tiempo y recursos son las dos cosas que más amenazadas se encuentran en nuestro sector. El New York Times quiere demostrar que este tipo de periodismo tiene futuro. Esa es nuestra misión.
Arthur Ochs Sulzberger Jr (izq.) y su padre Arthur Ochs Sulzberger, padre y abuelo del nuevo editor de ‘The New York Times’. Foto Timothy Greenfield Sanders (Corbis/Getty Images)
XL. ¿Y las repetidas pullas de Trump no les afectan?
A.G.S. Informamos sobre Trump igual que sobre cualquier otro gobierno: de forma rigurosa y justa.
XL. A mediados de julio, el presidente lo invitó a una conversación privada en la Casa Blanca, para a continuación hacerla pública vía Twitter y atacar una vez más al Times. ¿Fue aquel el punto más alto de su carrera como editor hasta la fecha o el más bajo?
A.G.S. Ni lo uno ni lo otro, es parte de mi trabajo. Como editor, soy una especie de tribunal de apelación: aquellos sobre los que informamos tienen derecho a manifestarse acerca de nuestra labor periodística.
«Me preocupa que el periodismo de calidad desaparezca. Nuestra misión es demostrar que tiene futuro, pero necesita tiempo y recursos, las dos cosas más amenazadas en el sector»
XL. Su director, Dean Baquet, tiene una regla de oro: las conversaciones confidenciales con los presidentes no existen. Si alguien se reúne con un presidente, tiene que poder informar de lo que se ha hablado. ¿Por qué le garantizó usted discreción a Trump?
A.G.S. Baquet es el principal periodista de la casa, y la regla que menciona tiene todo el sentido. Pero mi trabajo es otro, yo soy el editor. Para mí, aquel encuentro era la ocasión de decirle a Trump lo peligrosa que es esa retórica suya de los medios de comunicación como «enemigos del pueblo».
XL. ¿Le dio la impresión de que le escuchaba?
A.G.S. De hecho, hasta diría que el presidente se esforzó por escenificar con cuánta atención me escuchaba. En fin, no grabé la conversación, pero vino a decir algo así como: esto no es bueno, me ha hecho usted reflexionar. Era difícil no salir con la impresión de que Trump estaba reconsiderando su forma de actuar.
XL. Pero a los pocos días ya estaba otra vez de vuelta a las andadas, atacando. ¿Cree que lo utilizó para su show, que abusó de su confianza?
A.G.S. No. Y al final hasta me alegré de que hubiera hecho pública nuestra conversación. De esa manera quedaba constancia de que Trump había sido advertido de forma directa, cara a cara, de los efectos que tiene su retórica.
XL. ¿Cómo explica usted que los ataques a la prensa por parte de seguidores de Trump, y no solo de ellos, tengan tan buena acogida entre el público?
A.G.S. Es difícil meterse en la cabeza de la gente, saber lo que piensa, pero tenemos que reconocer que no solo hay una erosión de la confianza en los medios, también se da una creciente polarización política. Para una empresa informativa que se enorgullece de ser independiente e imparcial, eso es un verdadero problema.
XL. Los medios, incluido el New York Times, no contribuyen al reality show de Trump al repetir todo lo que dice, haciéndose eco de cada uno de sus tuits?
A.G.S. Creo que el concepto ‘los medios’ plantea ciertos problemas. La forma de trabajar de las cadenas de televisión por cable es totalmente distinta de la que tienen la mayoría de los periódicos, ya sean digitales o tradicionales. Por otro lado, son muy pocos ‘los medios’ que cuentan con los recursos necesarios para investigar con la profundidad con la que lo hacemos nosotros. Para nuestro artículo de octubre de 2018 sobre la fortuna de Trump y sus trampas fiscales tuvimos a tres reporteros investigando durante 18 meses, con el apoyo de un ejército de redactores y abogados que hicieron posible la historia. No es lo mismo que poner a un par de expertos delante de la cámara tras un discurso del presidente para que digan si están de acuerdo con él o no.
«Nuestro ‘podcast’ ya ha demostrado que el periodismo que hacemos impreso funciona como audio. Ahora haremos un programa de televisión semanal»
XL. Los Sulzberger son una de las últimas familias editoras que siguen conservando su periódico. ¿Qué se siente al asumir semejante herencia?
A.G.S. Más que una herencia es un verdadero legado. Mi padre, en sus 25 años como editor, logró algo extraordinario: me cedió un New York Times en mejores condiciones que como se lo encontró él, con más periodistas en la redacción en vez de con menos. Mi objetivo es continuar por esa senda y demostrar que el tipo de periodismo que nosotros hacemos tiene futuro. El crecimiento que hemos experimentado en los últimos años demuestra que la gente está dispuesta a pagar por un periodismo de calidad.
Adolf Ochs adquirió el periódico en 1896 y desde entonces pertenece a la misma familia
XL. En 2009, la familia Sulzberger tuvo que venderle parte de las acciones de la empresa al multimillonario mexicano Carlos Slim para poder inyectar dinero en el periódico. ¿Temió en algún momento que el Times pudiera dejar de estar en manos de la familia?
A.G.S. No. Nunca lo pensé, nunca existió esa preocupación. Nuestro compromiso con el Times sigue vivo, nunca se ha cuestionado.
XL. En 2014 elaboraron un informe que dibujaba una imagen sombría del estado del periódico: si no cambiaban las cosas, decía, el Times sería devorado por competidores digitales. ¿Cómo describiría hoy al New York Times?
A.G.S. Hemos llegado mucho más lejos de lo que entonces me atrevía a esperar. Cuando elaboramos el informe, el número de lectores no dejaba de caer. En la redacción existía de facto un sistema de castas: aquí arriba, los periodistas tradicionales y, debajo, una casta de gente trabajando para los digitales. No se les permitía tener tarjetas de visita. Nuestra estrategia estaba demasiado centrada en lo impreso, dependía demasiado de la publicidad. Hoy llegamos a unos 150 millones de personas, tenemos cuatro millones de suscriptores, el doble que en aquellos tiempos. El mundo y nuestro negocio se transforman tan rápido que tenemos que replantearnos lo que hacemos día tras día… y adaptarnos.
XL. ¿Por ejemplo?
A.G.S. Durante muchos años pensamos que los podcast no funcionaban. Lo intentábamos, pero no funcionaban. Nuestros podcast consistían simplemente en un reportero que leía las noticias de la primera plana. A pesar de que la cosa no iba bien, en enero de 2017 nos atrevimos a lanzar The Daily. Ahora es el podcast más descargado del país, con él llegamos a más personas que con el periódico.
XL. ¿Cómo se concilian las tradiciones de una institución tan añeja como esta con la obligación de reinventarse continuamente?
A.G.S. Lo más importante es tener una comprensión profunda de aquello que permanece. Si todo está siempre sujeto a cuestionamiento, es imposible tener éxito. Solo cuando sabes qué no cambiará es cuando puedes embarcarte en cambios.
«Este negocio cambia cada día. Lo importante es tener claro tus pilares. Solo cuando tienes una convicción profunda de lo que permanece, puedes embarcarte en cambios»
XL. ¿Qué hay en el Times tan sagrado como para no permitir que se cambie?
A.G.S. Información propia, investigación sobre el terreno, un periodismo independiente, justo, íntegro e inteligente. Esos son los pilares sobre los que se sustenta lo que hacemos. Lo que cambia es todo lo que hay alrededor: cómo contamos las historias y cómo hacemos que cobren vida.
XL. The Daily ha sido la última gran innovación. ¿Cuál será la siguiente?
A.G.S Dentro de unos meses vamos a empezar un programa de televisión semanal titulado The Weekly. The Daily ha demostrado que el periodismo que hacemos impreso y on-line también funciona en un medio como el audio y permite llegar a un público nuevo, mucho más joven. Creo que podemos volver a conseguir algo similar con un programa de televisión. Sí, la televisión va a ser una parte de nuestra estrategia.
XL. ¿El periódico impreso sigue teniendo futuro?
A.G.S. La prensa en papel seguirá viva durante mucho más tiempo de lo que la mayoría cree. Un millón de personas paga por el periódico, es un público fiel que dedica mucho tiempo a su lectura. Además, el negocio de la publicidad sigue siendo grande y rentable. Espero que, mientras la gente quiera leer noticias impresas, nosotros podamos ofrecérselas.
XL. ¿El periódico impreso no es un estorbo para su estrategia on-line?
A.G.S. No. Pero el mayor cambio de estos últimos cinco años ha sido precisamente que ya no nos vemos como un periódico que tiene una versión digital, sino como un medio digital de noticias que también imprime un periódico. En un futuro relativamente cercano ya no podremos seguir confiando en la versión impresa para financiar como ahora nuestra labor periodística. Los ingresos digitales tienen que alcanzar una cuantía que nos permita mantener oficinas en Irak y Afganistán, enviar reporteros al frente, hacer investigaciones de 18 meses sobre la fortuna del presidente de Estados Unidos y pagar una delegación en Washington con 100 periodistas. Por eso, nuestro foco está puesto en ganar dinero con lo digital.
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